前言

友冠资讯成立于1999年1月1日，为友讯科技台湾总代理，以及国外多家网路设备厂之台湾区代理，代理产品包括网路卡、集线器、交换器、路由器、列印伺服器，以及防火墙等。友冠前身为友讯科技国内业务部，当时该部门以经销业务为主。友冠成立一年后便投入极大的人力与财力建立其客户快速维修系统，并在网站上设立技术讨论区，以及定期举办训练课程等。对内则建立Help Desk系统及客户满意调查，以确保服务时效与品质。成为国内提供最完整网路产品线的供应者、建立最完善的服务支援系统、提供最高效率的服务，以及达成最佳品质的工作成果等四项为该公司所自我标榜之经营目标。该公司客户领域涵盖颇广，如：长荣管理学院、内政部户役政机关、元大证券、自立报系、台大医院、英志企业、尖美百货，以及生物技术开发中心等。

成立背后颇堪玩味

据友冠资讯总经理陈醒初的说法，最初，负责友讯科技在整个亚洲市场的友讯科技新加坡分公司，于1998年初在台成立友讯国际。后来，肇因于整个友讯集团为了对行销、研发策略所有区隔，而做了些新的安排，所以之后就没有再继续使用友讯国际这个名字，而以友冠资讯面市。

至于「友讯科技新加坡分公司来台成立友讯国际」，与「友讯科技自行在国内成立友冠资讯」这两点有何不同？陈醒初进一步解释，他认为「产销分工」原来就是个趋势，而友讯科技在前年中便推行「双主轴」的策略。所谓「双主轴」便是「业务行销」与「研发制造」分别推动、但同时进行，最主要而明显的做法便是将友讯科技在国外的各分公司一一独立出去，让他们能够依照当地市场状况适时调整，在友讯这样的政策与做法下，目前国外约有13家当地的分公司变成比较独立自主的网路设备提供厂商。

陈醒初强调，友冠与其他企业在分割时的做法并不相同。 「国内一般公司在分割时通常将财务权、行政权与总管理权保留在母公司，我们从出来成立的第一天，包括财务、人事与资讯便完全独立，也就是我们是一个完全独立运作的个体。」他说。

组织扩张与产品区隔

友冠成立之初，原分为网路、通信、行销、客服与行政共5个部门，成立一年多来，为因应公司成长，遂于今年针对各部门进行调整，把原来的「部」变成「处」，而原来在「部」底下的「课」则提升为「部」。

陈醒初表示，虽然友冠大部分的产品都在去年与今年引进，但他相当重视员工对代理产品的专业熟稔度，他可以为了熟悉某项代理产品而费时近一年在学习产品技术与应用上，是故，该公司有将近九成的代理产品是其业务人员可独立销售的。

在被问到既然代理多家网路设备厂之产品，如何解决原厂间彼此旗下产品性质雷同/重复的问题，陈醒初表示，重复问题之所以发生是时代演进的结果。 「好比说，原来我们跟A厂合作销售A产品，但因为某一建置案需要A、B、C等产品，或我们产品线缺乏B、C等产品，所以得去补足B、C等产品，于是便与B、C厂建立代理关系。一段时间后，A厂也生产B产品，或B厂也生产A产品了，随着各厂纷纷补足产品线，看起来我们便有代理产品重复的问题，但是自始至终我们对于代理产品自有规划与定位。 」他说。

代理产品重复的问题如果好解决，那么关于各原厂间对友冠施加的销售额压力呢？友冠如何因应各原厂施以的业绩要求？陈醒初表示，每一年原厂都会给该公司压力，但如果友冠可以达到合约的数字，一般而言原厂都不至于太刁难。他强调，代理商要把握的重点是清楚衡量自己的胃纳量是否能平均安排所代理的原厂们，当然也必须向原厂反应，原厂在产品后续服务的良窳也会影响业务人员在销售方面的主观意愿。

竞争从来没有停过

对于国内众多网路设备代理商的激烈竞争环境，友冠于去年底推动「快速维修中心」服务系统，目前国内有9个据点可做1小时的快速换修，有1,400个点可做1天的代送换修，算是国内业界一项难能之举。陈醒初表示，竞争从来就没有停过，该公司之所以会有今天的定位，也是因为过去几年所累积下来的经验，追本溯源，事实上，该公司一直以三字诀在督促对内的运作，那就是「差异化」。

陈醒初解释道，例如：该公司目前所代理的产品都不是建置骨干网路所必要的产品，而是所谓的「功能性」产品，这些产品均能让网路更符合客户的需要，所以产品的差异化是该公司去年引进许多非骨干性产品的原因。

另一个则是服务，陈醒初似乎相当自豪于友冠与众不同的服务系统，他说：「我们跟别人最大的差异还是在于服务，这也是我们认为别人要追也不太容易之处。」他表示，除「快速维修中心」外，服务尚包括对客户的培训，该公司至今仍维持每月2～3次国内北中南三地的教育训练课程，从去年7月到现在至少服务了2,000人次左右。其次，该公司是国内从事网路设备代理商中唯一提供080专线的公司，一年大约有1万多通的来电。而该公司在网站也开放讨论区，平均一天将近有10个Case在网站可以找得到解答。

结论：主管有决心 大家都获利

要做好服务系统，光靠软硬体的建置是不够的，陈醒初对员工的训练，不管是客户服务或是产品技术均相当重视。他表示，友冠常定期或不定期举办课程，在去年几乎每月都会举办密集的训练课程。 「为什么要如此频繁？因为我们的员工大部分是制造业出身，我们以往的系统全部是以制造业为考量，但我们现在是一个服务性的产业，所以必须快速转换员工从制造业到服务业的工作态度。」他说，过去一年内关于这方面的训练他盯得非常紧。

他认为新系统推动成功与否，最重要的是看主管的决心，因为在推动新系统时，免不了的会增加员工的工作量，站在员工的立场，他当然会觉得多做了些事，但这是帮公司的忙，透过沟通，大部分的同仁都会配合。例如：当快速维修系统建立起来后，整体后勤的维修速度变快，业务人员在推动产品时便更加顺利，而公司整体营收也会提高，最终大家都会获利！

(责任编辑：陆敬民)