看準市場利基

《圖一　黃俊隆先生》

本社社長黃俊隆(以下簡稱黃)：大傳如何在市場上快速擴展？大傳企業股份有限公司董事兼總經理朱耀光(以下簡稱朱)：我們看準類比式(Analog)的產品，原因是這塊領域的東西新，生命週期較長，專業性高，因此被淘汰或取代的可能性也低，換句話說，這類產品設計的週期也延長，發展上自然能有一定的水準。而在當時市場裡，我們選擇了開發主機板的市場，進而擴展到筆記型電腦、掃瞄器，單就這三個市場，就能讓大傳快速成長。

黃：主機板市場百家爭鳴，大傳如何掌握利基？

朱：我們當初就曾經估計過，未來CPU功能愈多，所需要的電源相對增加，複雜度也愈高，我們瞭解，如果在這一塊領域中專營，一定能夠成為主機板業者所信賴的廠商。於是我們分成三方面進行布局，一方面請我們的FAE加強電源管理的研發，另一方面與原廠協調，可以在第一時間與原廠互相交流，在此同時我們也向下游工廠進行溝通，三方面取得進步，市場也就打開，佔有率自然就擴大。就電源管理方案的領域中，我們的品質優於別人，因為穩定度高、性能也好。從去年業績成長的速度就很快，主要來自於P3、K7的電源管理，到今年下半年市場成長主力源於P4，因為P4需要電源管理的量明顯大於P3，我們的營業額也增加。在開始經營時，我們已先審查過，覺得至少有五年以上的產品生命力，才經營這塊領域。截至目前為止已到第六年；以我們的角度來看，一直能在市場上成為高佔有率，又能符合市場主流的產品，即是利基的來源。

黃：大傳很早就發展FAE了，一路走來，其間的變化為何？

朱：在本土廠商中，大傳可以算是第一個設立FAE的公司，十六年前設立時，還不知道如何使用，頭兩年的FAE陣亡率為百分之百，直到副總張道林進來後，FAE部門的角色釐清，找到定位，人才方面的問題終於獲得解決。公司發展隨之成熟，開始成為偏向設計型態的部門，直到六年前，市場競爭加遽，慢慢擴展FAE的領域，為了要讓公司更快速擴展又有利基，我們意識到必須選擇投資，而不是單單在協助客戶解決問題。

深耕作業策略

黃：FAE對大傳的經營策略影響為何？

朱：舉例而言，三年前我們則看準數位相機晶片組，我們做了兩年多的研發，第三年開始行銷，主要供應商是Sound Vision。FAE在這之中扮演極重要的角色，許多廠商常常進行FAE的競賽，其中的獎金獎品幾乎是我們的FAE獲得，由FAE的水準可以得到原廠的肯定，像安捷倫當初推光學滑鼠時，我們就是第一個通過考核的廠商，經銷權也能很早就取得。早期獲得RCA的ASIC(特殊應用IC)代理權，也使我們成為第一個在東南亞賣出該公司ASIC的公司。

黃：原廠所提供的產品瞬息萬變，代理商如何因應？

朱：去年我們推展電腦相關事業，如電源供應器、UPS等，我相信這一部份在明後年還會成長，因此我們的「深耕作業」，就成為相當重要的一個策略，即是在代理領域佔穩時，發掘其有潛力的週邊產品，讓它的銷售面更廣，同時掌握到市場脈動的未來明星產業，提早研發與推動的時程，使未來推行能更紮實。

我們會就現有的代理線看自身能供應的產品為何，再去找其他相關廠商，當初Sound Vision在台灣找了很多家廠商討論，但和我們溝通一天之後，立刻就決定大傳。或者鎖定市場，一旦發現在週邊事物沒有辦法供應，我們會去找可以配套的方法，提早為市場做好準備。

整體考量大陸布局

黃：目前大傳對大陸的經營方法為何？

朱：大陸設點很重要，目前我們採用的策略是以巡迴式探訪，由於現在還算是剛起步的階段，所以我們利用國際策略聯盟的夥伴，請對方的工作人員在大陸幫忙接大傳的專線，再以傳真或越洋電話的方式解決當地顧客的問題。再加上指派專人定期、定點地往返各處，大陸方面的經營目前算是足夠；而業務則是在台灣設計，研發資訊也是從這裡傳去對岸。目前我們還沒有很大的壓力，並不需要這麼急就章地往大陸經營。

黃：目前有很多企業去大陸設廠，你認為這是趨勢嗎？

朱：現在大家都跑去大陸，主要是在成本考量，但新開發產品，還是會在台灣做。除非是低階、大量的產品需要創造利潤空間，才必須跟進。不過現在有很多情形有些變化，讓企業發生粽子般的串連效應。主因還是在大廠遷過去了，小的廠商為了就近求到訂單，也跟著過去。但是我相信未來在調度的考量下，企業還是有回流的可能。

如果未來大三通，船運、空運都可行，販售模式可以改成在當地設立規模較小的廠商，等台灣的廠商將樣本傳去量產。兩地海關不同，萬一貨物進出大陸，錯誤補送很困難，供產線需要非常小心，但是難避免「萬一出錯」的情況發生，貨物調度都還要牽涉進出口關稅及加值稅，當中的差額就得算在成本中。

SoC的影響與調整

黃：許多企業都在研發SoC，它能讓許多不同效能的元件組在一顆晶片中，這對代理商的影響大嗎？

朱：SoC的衝擊對代理商而言不算沒有，但是這項產品在研發上還是有些限制；另一方面，低階產品不需要太高的功能，除非SoC成為大量、接受度高的產品，並且可以快速修改，才有可能流通。其次，我們比原廠廠商更知道市場和客戶的真正存在處，所以通路商的功能還是可在其中發揮功效。

回歸生產線上，一線廠或二線廠的模組款式極多，無法讓每一個部份進行統整性的產品出來，週邊的附加功能或是控制形態或許會更動，電源組合上可以依此搭配，但是更動性不高，一方面是設計出來的需要不同、產品的生命週期也不一樣，因此處理上還是分開。SoC的觀念很多年前就有人喊出，但是到現在為止還沒有辦法開出一顆，主因是現在要完成的空間不大。

黃：未來SoC若是開發成功，代理商如何運作？

朱：我們可以針對原廠附加的東西找出相關利基，開發一個屬於公司的產品，另外就是必須看準市場。如果開出來的SoC市場無法接受，研發一顆SoC的成本至少要百萬，如果沒有大量的經營、足夠的獲益，費用也無法負荷。這也是為什麼較高價的FPGA能在市場上大賣，因為FPGA的成本雖高，但是效益比較之下，在實際執行面上多數人還是會選FPGA。

整合行銷方式

黃：研發和銷售的差異性何在？

朱：一個工程師在開發產品時，永遠要求的是理想的完美；業務要求的則是符合現實的完美。前者的標準在於提昇產品的可應用度，後者的目標卻是希望能立即符合客戶需求。要將這兩種狀況撮合在一起，需要市場考量。

以Honda汽車為例，該公司過去曾經開出一顆ASIC，一開始就能達成理想上的完美。但是就市場行銷的觀點，我們在一開始推出時並沒有將全部的功能帶出，等產品略微成熟，再修改原來的產品，拉長產品的生命週期，才能創造利基空間。業務行銷的想法是，花一定的時間，用最少的功力，做最大的效益。這是研發人員較無法考慮的。

企業建立網絡系統

黃：未來Internet的發展，在B2B方面，較普遍的低階產品是否可以做到？

朱：台灣有很多家廠商在做B2B平台，原廠只要說服一家大廠給予服務，其它產品代理商就需要配合。但是對代理商而言，代理不同的廠商都需要付錢，這反而是一項負擔，消耗額度相對提高，政府雖然目前有補助約一百萬，但是在企業間的運行仍還有些隔閡。

代理商希望現在台灣有共通平台，未來這將會是趨勢。但是B2B建置中還有很多瓶頸待解決，像需要何種標準、平台提供的服務要至何種程度等。再說半導體通路商的物流想要整合，最困難的部份便是共同處理中心，除非百分之百信任該平台，否則客戶端、送樣端等機制不夠保密，公司機密容易喪失，售價容易變得太透明，即成為發展的一大問題。

不過公司本身的內部平台則可以達到提升組織效能的功用，一方面我們採取物流中心的方式，一方面可以縮短各部門的溝通流程，許多代理商都這樣做，以世平為例，也是如此。

台灣的競爭優勢

黃：您認為台灣最大的優勢在那裡？

朱：台灣最大的優點，在於台灣已成為全世界最大的代工廠區，即使是家電產品，也需要強大的基礎，以大陸的海爾為例，它們的電子產品賣得不見得會比台灣好；台灣最具優勢的卡位產品就是資訊家電(IA)，因為台灣地小，研發強、流通快，不像大陸那麼難以執行。

就像卡車與摩托車的運行一樣，台灣的機動性夠高，可以在生命週期短、供應鍊完整的情況下，發展多樣性的模式在市場上競爭；如果拿動物來做比較，就像大象對猴子一般，台灣的靈活度較高，可以面對市場大環境。

再說IA的發展具有相當大的潛力，我們現在已經從傳統機械式研發走到電子式的運作型態，從成長的過程中爭取到不少國際大廠的代工訂單。原因在於我們擁有的資訊足夠，提供的參考資料也較富含創意，較為穩定。

黃：您認為景氣何時會回復？

朱：如果主政者的政策無誤，明年第二季開始會緩步上升。因為景氣循環已經到了一定的時機，另一方面在市場也已為需求做好準備了。

《圖二　朱耀光先生》