近年來，很多企業家力圖從原來的產品（Product）型企業，轉型到平台（Platform）型企業，甚至躍升為生態（Eco-system）型企業。台灣也不例外，例如宏達電（HTC）在手機領域，以優秀先進的產品而引領Android開源智慧型手機潮流。然而，當時HTC是個手機產品型企業，依賴於Google的Android平台生態中，處於別人生態大樹的樹梢，隨風飄盪而大起大落。

俗語說，困境提煉出智慧。自從2016年4月，HTC成功推出世界頂級的虛擬實境（VR）產品之後，HTC就馬不停蹄地構築自己的VR內容平台，並且順藤摸瓜，深入VR內容的供應鏈，積極建立龐大的VR生態體系，現今正邁向生態型企業的道路中。一年來，大家可以看到，HTC的VR 生態體系正在繁榮壯大。

從HTC的經驗，隱約透露出台灣VR產業（甚至整個IT產業）的未來發展方向和策略，就是「平台戰略」。

什麼是平台戰略？

近年來，愈來愈多關於平台戰略和生態戰略的書籍上市了。對於平台戰略的涵意，這些書裡都有很詳盡的說明。例如，陳威如教授在書裡就寫道「平台商業模式指連接兩個（或更多）特定群體，為他們提供互動機制，滿足所有群體的需求，並巧妙地從中贏利的商業模式。」、「…平台商業模式的精髓，在於打造一個完善的、成長潛能強大的『生態圈』。它擁有獨樹一幟的精密規範和機制系統，能有效激勵多方群體之間互動，達成平台企業的願景。」

這種（平台）商業模式的特點，就是利用群眾關係來建立無限增值的可能性。例如，在高度網路化年代，有許多產品或服務，一旦使用者愈來愈多時，每一位使用者得到的價值將會呈現跳躍式增加。

發展台灣VR產業平台

以素材平台為例

了解平台戰略的涵意之後，就能與HTC經驗相結合，可隱約發現台灣IT產業轉型、提升為平台型產業的機會和可實現性。先前我在本專欄第二篇裡，曾經寫道「從經濟視角來看VR，宜把台灣VR產業看成一個平台」。大家都知道，VR軟硬體平台是台灣的優勢，HTC已經表現得很亮麗，而且HTC積極經營VR內容平台，如果我們也能關心到內容平台幕後的VR素材平台，就能有效吸引全球藝文創作者來加盟，成為抬轎者，共同創造出長尾效益了。

於是，我們就從HTC的VR硬體（即HTC Vive）和其VR內容平台，而衍生出一個新的產業平台：VR素材平台。而且，這個新平台並不侷限於HTC平台，而能提供素材和內容給其平台（如Sony、Google、三星等），因而這個平台可提升為產業等級的平台了。

以配件平台為例

圖一 : 平台商業模式的特點，就是利用群眾關係來建立無限增值的可能性，一旦使用者愈來愈多，每一位使用者得到的價值將會呈現跳躍式增加。

（Source：Vrrelated）

當我們把台灣VR產業看成為一個平台時，並從HTC主件出發，依循其經驗脈絡，就會看到許多形形色色的小平台。例如，上一小節就介紹了VR素材平台。除了素材平台之外，還可以看到另一個重要的平台，就是VR配件平台。到底什麼是配件呢？

其實大家很容易體會的，例如Apple的iPhone手機就有很多配件（Peripheral Device）。在日常用品中也到處可見，例如在台灣街道旁，經常可以見到名牌服飾的配件市場。實際上，真的有很多人在生產和銷售配件（如iPhone手機貼膜或外殼），只要能與主件（如iPhone手機）搭配得很好，就能跟隨著主件一起進入既存的市場，進行銷售了。

從上述可知，當我們從經濟視角來看VR時，就會把台灣VR產業看成一個大平台，此時從HTC主件需要搭配很多內容（Content）而引導我們看到一個小平台：VR內容平台。然後，因內容開發時需要大量的3D素材（Material），因而引導我們看到供應段的另一個小平台：VR素材平台。

依循一樣的思維和視角，由於HTC主件可以搭配眾多形形色色的周邊配件而引導我們看到一個小平台：VR配件平台。於是，我們幫台灣VR產業找到三個極具潛能的平台：VR內容平台、VR素材平台和VR配件平台。

這三個平台之間是息息相關的，可成為台灣VR產業起飛的三隻翅膀：素材IP、內容及配件。在創造利益方面，以平台促進素材IP交易，也激發素材創作熱情，鼓勵更多人來運用素材，加快內容開發，搭配更多樣化的配件而獲利更多。在保護利益方面，配件（硬體）可以保護內容的複製權。此外，素材IP也能有效保護內容的複製權，因此能大幅激勵更多人來運用素材，開發內容。

不僅僅如此，三個平台之間還有更多層面的關聯性。從素材來看，優質的素材可帶來高質量的內容，因而提升配件的可用性，也提高配件的售價，同時帶給素材創作者更多授權機會和收入。有了高人氣（高價值IP）的素材和內容，自然提升配件的人氣。因此，對台VR產業最有利的是，密切結合三個平台，讓其互相輝映、相得益彰。

從「花瓶與花朵」看配件平台的涵意

為了讓您迅速理解VR配件平台的商業價值，茲拿花瓶與花朵來做個比喻。新竹廠商A賣VR主件，就如同賣「花園」；台北廠商B賣VR內容，就如同「賣花」。一位農夫（使用者），昨天他購買了花園，今天去菜市場購買花（或種子）回家栽種在花園裡。這是台灣IT產業的現況，也就是說，新竹賣花園的A與台北賣花的B，兩人之間並沒有金錢合作與來往。雙方沒有共同創造增值，沒有分潤分成，無法相互輝映、互惠互利。

有一天美好的事情發生了，台北賣花的B，巧遇了鶯歌製造花瓶的Ｃ，然後Ｃ邀請B到鶯歌工廠參觀。雙方相見恨晚，酒後吐心聲。鶯歌Ｃ說：「我願意替您的花燒制特別相配的『花瓶』。台北B也說：「我願意配合您特殊花瓶燒製技藝，來培育新品種的花朵，並訂下盟約，約定雙方共同創造增值，分成分潤。」

於是，鶯歌Ｃ開始「買花瓶送花」生意，且台北B開始「買花送花瓶」生意。同時，新竹A也因愛屋（花&瓶）及烏（花園）而大發利市。台灣VR產業的三個領域Ａ、Ｂ和Ｃ都相互輝映、互惠互利了，此乃台灣VR產業發展的康莊大道也。

平台繁榮之道：觀摩VISA商業模式

完美的平台會持續成長與茁壯。然而，一個平台的無盡繁榮下去，其決定於幕後的商業模式設計了。本節就帶您來觀摩VISA平台的商業模式。首先，茲回溯到二十世紀70年代，迪·哈克（Dee Hock）等人創立信用卡VISA聯盟的故事，借之領悟當時他們是如何構思和規劃平台的商業模式。

在二十世紀60到70年代，當時的信用卡業務都是各家銀行分別處理的，沒有整合或相互聯結，讓各合作（商）店家都必須準備多台笨重的刷卡機來處理不同銀行發行的卡片。而且清算系統漏洞百出，給予歹徒大肆行騙的機會，各家發卡銀行都承受莫大的損失。

1966年，哈克正任職於國家商業銀行，其取得美國銀行的授權，準備展開一項新業務：推行美國銀行卡。由於當時信用卡業務呈現群雄混戰的亂象之中，在一次會議中，哈克向美國銀行提出了一個「超越」各銀行自身利益的建議：由全體授權銀行成立一個委員會（聯盟），促進銀行之間的合作，加強整合，避免混亂。

基於銀行之間的合作帶來了利益，提升了銀行之間的互信，促成簽約店家和消費者都更加互信，也信任這個聯盟（即是平台）。於是，在美國銀行的支持下，同意加入的銀行的數目大量增加，VISA聯盟（平台）於是成立了。

聯盟會給各會員提供更高效率和更低成本的模式來進行價值交換，各成員都是自主的個體，相互競爭，但也相互合作，不會拒絕接受彼此的產品。因此創造了一個互惠互利，沒有一方受害的共利環境；而且聯盟本身也可以從中持續獲利，不需要仰賴銀行（沒向銀行拿錢），此外還提高了店家的交易收入，更重要的是：讓顧客佔便宜（而不是撿便宜），各方獲益。

這個平台不讓任何合作者受傷害（吃虧）。要點如下：第一、銀行不吃虧，聯盟沒向銀行拿錢。VISA聯盟可以從每一筆交易中獲取管理費用（例如交易額的3%），成為VISA聯盟本身的商業（獲利）模式。第二、消費者（顧客）不吃虧，刷卡與不刷卡，價錢是一樣的。而且可以先刷卡交易，免息延後付款。第三、店家不吃虧，交易總額提升了。雖然每筆交易給了VISA聯盟費用（如3%），但每天交易總額大幅提升了，淨獲利增加了。

圖二 : 一個平台的無盡繁榮，其決定於幕後的商業模式設計，VISA信用卡的成功也是如此。（Source：Business Insider）

然後，設計師（如哈克）設計出一個可行的商業獲利計畫。在上述三方都不吃虧的情形下，也能VISA盟主（平台的主人）獲利而不吃虧。例如，顧客免息延後付款，所滋生的利息由誰來承擔呢？這是商業模式的關鍵議題，平台設計師必須能解答這項謎題，才能得出可實現的商業計畫。於是，構思如何把上述利息轉嫁給有錢人等。

例如，轉嫁給有錢的女士們，許多百貨公司周年慶有超低價優惠活動，貴重珠寶打一折或兩折等，讓女士們獲利而願意刷卡購買優惠產品，即使無法如期繳信用卡帳單，也願意多付一些循環利息；也可以轉嫁給多忘事的貴人，他們常常忘了繳錢期限，但是很珍惜其信用度，所以願意多繳納一些循環利息；還有提供預借現金，也可收取循環利息，還要考慮壞賬的可能性，等等。如此，精算之後，得出循環利息比率是19.8%。於是，VISA聯盟的3%商業獲利模式是具有可實現性的，讓人們都能享受VISA平台帶來的好處。

結語

從產品型企業，轉型成為平台型企業，是台灣許多企業的出路。從傑出的單項產品出發，依循產品的上下游，順藤摸瓜，逐漸建立平台、擴大生態，這是有很多前例可循的，例如深圳騰訊公司的微信（We Chat）產品，逐漸擴大成為平台生態體系。再如，HTC的VR主件產品，也逐漸擴大成為平台生態體系。

雖然上述成功的平台戰略，是屬於企業等級的平台生態體系。只要我們將整個台灣VR產業看成為一個大平台時，將很容易從企業等級（基於傑出產品）的平台戰略，而衍生產業等級的平台戰略，並建立出產業等級的平台生態體系了。

@刊頭圖片（Source：Adobe Blogs）