圖一 : 從企業長期發展的觀點，代工僅能當作過渡階段，不宜久留，發展的方向之一是深化技術，之二是發展自主產品。

服務加值途徑

我們必須區分產品製造與代工製造，產品製造能服務加值，但是代工製造不能服務加值。在全球產業的範疇談製造，一般是指產品製造，而服務加值的途徑有五。第一，在產品內部增加監控與通訊的功能，以提供更好的維修與其他衍生的售後服務，例如，工具機與電梯的遠端監控診斷模組，除了提升設備智能外，還可因此產生持續的服務營收。

第二，對客戶提供產品採購上的技術顧問、資金融通、周邊商品配套、以及第三方設備的一體維修安排，例如，鐵路機車頭、大型電腦與大型資訊軟體都能包裝成一站購足（one shop, single stop）的服務。

第三，對客戶的特殊任務需求，以本企業的產品為核心，進行系統整合服務，例如，自動倉儲系統、工廠自動控制、電子商務系統的附加價值來自軟硬體整合、專案管理。第四，對本企業產品通路中的代理商或營銷門店提供支援，經由通路服務品質，提升產品在市場的價值。第五條途徑則以iPod與電子書閱讀器為代表，但是產品在整體商業生態系統的地位已經降低。

外包服務

另外還有一類的企業功能服務可通稱為外包服務。這類服務通常是發生在一種微妙的供需情況，委託方並不將某項服務視為企業的核心競爭力，而受託方在技術、流程或系統上卻正好有能力高效滿足這項非核心功能的要求。服務提供者的競爭力有賴持續深化其能力、以及規模經濟或範圍經濟的優勢。

服務提供者若是附屬在某家大企業之內，其他企業基於對競爭的顧慮自然有所排斥，規模經濟與範圍經濟將很難聚積，因此外包服務的提供者通常是獨立自主的企業，但是在產業結構上，委託方絕難容許這項服務的供給市場發展成獨佔或寡佔。台灣的代工製造基本上是屬於外包服務，而標竿企業非台積電公司莫屬。

代工製造實不能奢盼加值服務，代工製造的業務是要受到代工契約的嚴格管制，不符契約要求的表現會有處罰，而超標的績效還未聽聞有額外的獎賞。代工製造所增加的服務通常是邊緣服務，僅能獲取工錢或是僅能據以鞏固下一回的生意。專業代工製造並沒有很高的服務加值空間，從代工製造升級到代工設計是否能有所改變？其實，代工設計與代工製造有同樣的命運。

在大多數情況，代工設計是獲取代工製造生意的前置工作，而沒有分離的營收。在更令人無奈的契約規範之下，設計工作所產生的創新發明往往是歸屬於委託方，創意的果實遂成為代工者命運的痂鎖。沒錯，代工製造、代工設計（ODM）、樣品設計、以至於產品代工（OBM）的附加價值是漸增的，但是服務加值的空間受到嚴格壓縮，不利施展服務創意。製造必須先走到自主產品的地步，才能海闊天空暢想服務創新與加值。

走向永續發展之途

從企業長期發展的觀點，代工製造僅能當作過渡階段，不宜久留，發展的方向之一是深化技術，以成為技術公司為目標，之二是發展自主產品，以奠定加值服務的基礎。專業代工本身並非可學習的典範，將台積電公司當作專業代工的模範是一種誤解。台積電公司的榜樣不在「專業代工」的商業模式，而是在技術深耕與靈活的產能資本運籌，以及近來的設計智財與製程平台。若專業代工是一種典範，則經過十餘年的大量模仿，早應有多家令人稱羨的專業代工企業。

回到本文的第二個問題，代工製造服務化的途徑首先應是及早脫離代工生產模式，力求能自主製造產品（或關鍵元件）、發展技術或建構某種平台。自主是基本要求，唯有經由自主，才能建立與市場的聯繫，進而了解顧客的服務需求。第二個要求是在供應與通路網的組建上有所突破。建立馳名品牌是件大事情，不是一時可達成，與代工委託者的競爭衝突也不可不察，權宜之計，在眾多供應鏈或通路之中開拓部分管道，善用產業競合經濟，發展市場力（即利潤要求力），應是服務化的第二個關鍵。

其次，製造往往是生產效率導向，而服務是以消費者為關切的焦點，生產與消費截然不同，能體察而不止於觀察或預測顧客需求是製造服務化的第三個關鍵。因此，製造業服務化的行動應有三個方針：是否有助於脫離代工生產，是否有助於運籌供應鏈競合提高市場力，是否有助於連接顧客或市場需求。

（本文作者為台灣大學工業工程所教授）

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圖二