前言

2000年對全球的網路公司來說，肯定是最不好受的一年。裁員、合併、倒閉，這股厄運從 ICP 開始，B2C業者為第二波，如同瘟疫蔓延般，即使被視為明星產業的 B2B 及電子商務軟體公司，在股市的表現也像洗了一場三溫暖。紛紛擾擾的一年過去，網路公司在歷經初崛起時的風光，進入 2001 年，各界看待網路公司的角度，開始從實際營運能力，以及創造出來的價值。

如果從需求面來分析，過去十年美國經濟的榮景，可以說是一路培育網路產業成長的溫床。然而，自從 2000 年景氣反轉以來，立即可見的情況是：市場需求大幅下滑。各行各業為因應市場萎縮造成營收的減少，必定先從節流著手。一旦原先預定引進的資訊科技，所帶來的成本節省，並未與該項資訊科技的支出成比例，企業勢必將之列為優先刪除的項目。與之前 B2C 業者為人詬病的經營不善相比，這種來自於總體經濟不景氣的衝擊，可以說是一種慢性病，因為很難知道景氣何時好轉。

觀察台灣地區的情形，雖然發展的時程晚於美國，但對於景氣反轉的反應卻是與全球同步。網路公司從 ICP、B2C 一路被媒體追著打。網路發燒話題，也從 2000年初的 B2B、ASP ，轉到年底的 IDC。其中 B2B (交易市集) Marketplace 一度被市場捧為網路公司最具明星相的發展模式，2000 年宣示投入的業者也不在少數。然而到年底時開始陸續傳出若干業者進行轉型的動作、或是進行業務重整，雖然無須將這些動作做太多的聯想，但是不可諱言地，台灣業者的一窩蜂搶入，的確是原因之一。

水平市集 VS. 垂直市集

事實上，Marketplace 的確是眾多網路經營模式中較為可行之一，然而以目前台灣地區的市場而言，目前仍屬推廣期，市場尚未成熟。再者，一時投入競爭的業者過多，可加深過多人搶食「小」餅的窘境。在面臨大環境的嚴峻考驗下，經營 Marketplace 的公司了本身縮衣節食度小月之外，更重要的是，時時刻刻依據外在環境調整經營策略，以等待網路春天的來臨。

Marketplace 的切入角度，可分為跨產業的水平式 (Horizontal) 交易市集，以及專注於特定產業或產品的垂直式 (Vertical) 交易市集。水平式交易市集係來自於跨產業的需求，如間接性物料、總務管理用的耗材等，訴求的對象涵蓋不同產業。由於這類產品的供需雙方為數眾多，這類市集大多由第三者主導成立，有些則乾脆由交易平台技術提供者出面經營，不過這類電子商務軟體公司，業務考量畢竟是放眼各類市集，因此部分技術提供者則採取股權投資方式，以擴張其版圖。

垂直式交易市集的經營則側重領域知識 (Domain Knowledge) 的熟悉，因為不同產業向來即有其特定的交易生態。這類市集通常由產業龍頭主導成立、或是第三者與產業龍頭合作。假如在傳統所謂中心衛星體系的產業結構中，位居核心的中心廠，最適合扮演整合的角色。

另一方面，對於在 B2B 產業中擔任軍火供應商的電子商務軟體公司而言，「等距外交」 是相當重要的策略。不論對買賣雙方、或是有意經營市集的業者而言，越多人採用他們的解決方案，無異是絕佳的產品代言。在拉攏各方勢力的同時，傳統產業的龍頭自然成了優先對象，例如全球五大車廠、前三大石油業者、各大電子電腦業者。從這些電子商務軟體公司積極攀附傳統產業龍頭來看，或可視為虛擬往實體靠攏的另一例證。

台灣地區 － 市場胃納有限 然競爭者眾

觀察台灣地區交易市集的情況(表一)，大多集中於 2000 年成立，且集中在水平式 MRO 交易市集，例如光寶集團的旭網 (eoserv) ，新光、英特連成立的網際運通 (officepro) ，和信、震旦行成立的華訊國際 (HiOffice) 等。雖然業者宣稱台灣地區每年 MRO 採購金額具有 400 億台幣的規模，但是由於市場尚未成熟，再加上台灣以中小企業居多，客戶分散旦訂單規模小，為爭取更多的企業加入勢必要將業務戰線拉長，這種情況部分也是肇因於競爭者眾。

《表一　台灣地區交易市集概況》

這些業者背後多具有集團背景，抑或是具有基本的客戶群，因此可以在公司上線初期立即帶來營收，這也是一般獨立第三者經營的交易市集較為吃虧之處。不過，這種依靠集團本身所帶來的業務量畢竟無法長久，同時也失去網路開放之本質。在 2000 年底，部分 MRO 交易市集為爭取更多業務，除了原有的交易市集平台之外，加入 ASP 的軟體租賃業務、以及協助企業 E化的業務，試圖提供更多附加價值服務。

另一個MRO之類的水平式交易市集面臨的問題，由於出面經營的業者原本並非生產該類產品，為了爭取更多的買主上網，必須要吸引更多的賣方「上架」。若以實體世界的經營為例，商家為求能夠至 7-11 上架，必須付出為數不小的上架費用。就交易市集經營的原始構想，上架費用亦是收入來源之一，不過前提是這些新生的交易市集，必須具備足夠的吸引力，才能將供應商吸引至市集內交易。因此，對於經營交易市集者而言，目前經常陷於必須討好買賣雙方的窘境，真正的優勢仍待建立。

2000年成立的交易市集，也有垂直式的。例如鋼鐵業的網際優勢、 DRAM 的DRAMeXchange 、醫療業的醫貿網、航運業的航網達康及航易網、以及紡織業的紡織聯網等，其中有些業者更利用其現有平台的優勢，再依相同的模式複製到其他產業，2001年預計還是會有許多產業的交易市集成立。

垂直式交易市集的發展起源，最常見的情形是產業龍頭欲藉由交易市集來降低本身與其上下游客戶的交易成本，特別是在買方或賣方單方面主導的產業生態。不過，假如買賣雙方並未有一獨大的公司，則扮演中間商的第三者反可以乘勢而起，例如集邦科技的 DRAMeXchange。

DRAM 產品所具備的標準化、大量的特性，或多或少呈現出大宗物資的色彩，選擇 DRAM 作為交易市集的標的，就如同進行股票或期貨市場交易。由於供需雙方未見有獨大者，因此集邦自始即強調中立的重要性，股東陣容亦是儘量分散，降低個別企業的色彩。

在 2000 年下半年，網路界出現「虛實共體」的呼聲，所指的是虛擬網路世界的經營，不應脫離實體，一時之間傳統產業成為關鍵角色。其中在實體世界掌握有通路力量的公司，更是關鍵中的關鍵。像是醫療業的醫貿網，可以說是運用美吾華集團下的博登藥局連鎖通路，順利切入醫藥產業。

冬天過去 春天還會遠嗎？

展望 2001 年交易市集的發展，當務之急仍是思考如何抓住供需雙方，畢竟兩者的熱絡交易方能確保交易市集的生存。在經營策略上，面對仍待教育的未成熟市場，積極開拓其他業務以增加營收來源，此舉不啻為企業培養出一批交易市集的潛在用戶；除此之外，節流也是重點之一。因為過去的網路公司有如超級吸金機器，也因而使得網路的經營充滿太多不切實際與華麗的外表，因而造成公司資源不必要的浪費。

如何度過這個寒冬，冬天還有多長，似已成為每個經營交易市集的網路人心中共同的問號。交易市集本身的經營模式並未有任何錯誤，而且也早已成形，重點在於經營的方式。感受雖然「如人飲水，冷暖自知」，但績效亦是「各有巧妙不同」！

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