上回和幾個朋友聊到台灣企業在大陸建立自有品牌，大夥兒紛紛異口同聲地認為，其重要性在於媒體報導內容的輿論影響力，來決定其品牌建立的發展性。大部份媒體型式的選擇如：大眾媒體、財經媒體、IT專業媒體等品牌的建立，主要是基於受眾對象和範圍的考量。而廠商應根據本身對各種不同媒體型式的需求，制定不同的衡量標準與選擇，找出最適合其品牌發展的媒體組合。

當然，領導者的形象塑造也是專業品牌廠商必須調整的方向之一。在自有品牌的建立過程中，領導者的活動力與魅力，對於品牌形象的提升，往往有高度加分的效果。這便告訴我們，公司的領導階層必須學會面對大眾媒體，並貼近市場，以增加其公司企業的知名度與形象。例如，國際企業的CEO陸續造訪大陸，便是基於這層考量。因受至於兩岸的政治局勢，台商在大陸的媒體操作上普遍比較低調，尤其知名度愈高的企業與領導人，在企業開拓的層面上，有愈多的政治顧慮。這對台商在大陸建立專業的自有品牌而言，是一項不小的阻礙。

其次，台灣企業在國際的發展上，普遍所存在的瓶頸，仍在於無法突破所謂的「工程師思維和企業文化」，從資金運用、資源配置、決策考量、組織氣氛和人才選拔來分析，這些對於專業品牌的建立，有其絕對性的影響力。由於科技產業的高階主管多半是研發或技術背景出生，他們在公司的營運調整上會顯得困難重重；即使他們有心排除企業過去的思考模式與文化包袱，但做決策時仍會不經意地流露出工程師思維，造成策略與資源配置的落差，執行過程和結果自然不盡人意。

科技產業要走出專業品牌、改變企業文化，應該大膽啟用來自不同領域，尤其是具備行銷、社會、藝術和人文背景人才，形成內部一種文化變遷的力量，這是可行方案之一；另外，在人才的培育、主管提拔、資源配置與獎金分配上，也應改變過去偏重研發或技術人才的思維，才可重新塑造企業新組織的氣氛。這乃是一種長期改變的過程，但對於下定決心走向專業品牌的企業而言，也是企業必須堅持的方向之一。

今天台灣在國際產業上的競爭，與韓國相較之下，講究的是靈活，而靈活相對的是企業所能承擔的風險較小，對於一些新興產業領域的發展較緩慢，反觀韓國企業過去對發展半導體，到現今通訊產業的投資與遠景，不無就是有魄力、敢賠、且願意承擔較大的風險，同時作長期投資的打算。在當前以知識經濟為主的時代，快速回應環境挑戰的魄力，及建立自有品牌使其可以重複使用的大投資，是韓國企業成功的重要關鍵。

對於台灣企業而言，大陸子公司其實是一個很好的實驗場所，沒有總部的人事與文化包袱，又是一個偏重業務的行銷單位，重新建立行銷導向風格的成本與阻礙相對較低，其關鍵在於總部是否願意在資金、人力和決策上，給予更高的彈性與授權，讓大陸地區的中高階管理階層，有權利重新打造一種更符合發展自有品牌所需，但與總部不同的企業文化，甚至最後可回頭過來影響總公司文化。

除非台灣企業希望繼續執行其ODM/OEM的既有策略，否則大陸會是一個很好的實驗場所。大陸市場的機會不僅在於龐大的市場潛力，更讓台商有機會跳脫工程師的思維模式，走向消費者思維，讓其開發的產品更具市場導向。