近來台灣EMS/OEM公司的工作者對自己所處產業的未來似乎不是很有信心，但實際的產業情況並非如此。事實上代工業務仍是供應鏈中不可取代的一環，關鍵在於是否隨時勢變化而找到更有利的運作模式。

在過去，即使品牌廠商將業務交付給代工夥伴，但彼此之間的信賴關係其實是很薄弱的，這會造成市場資訊無法即時互通，營運風險也難以分攤。這是一種過時的分工模式，更先進的作法已經出現，最成功的例子便是北美地區位居銷售第2名的電視新興品牌VIZIO，和台灣EMS/OEM大廠瑞軒科技(AmTRAN)，這裡就要帶讀者一窺這兩家公司之間的業務模式究竟為何。

圖一 : 台灣瑞軒和VISIO這樣緊密合作的業務模式，我認為是值得向世界誇耀的財產。

為何產品能既便宜又好用

VIZIO是由台灣出身的王蔚(William Wang) 在2002年所創立。在2007年第二季，在北美地區的出貨量市占率上，VIZIO首次站上第1位，曾經擔任?日經Electronics?雜誌駐美記者的我，對該公司驚人的成長做了一番分析。

VIZIO所提供的產品既便宜又好用，深受美國消費者喜愛的書評雜誌上評論道：?VIZIO不論是在機能或螢幕畫質上，跟日本製品牌幾乎不相上下?，從實際的商品看來，電視不但具備簡潔的背板造型，其鋁合金外觀也充分展現高級感，這些條件讓VIZIO的商品在市場上博得好評，讓它在原本由日本企業主宰的32~42吋機型產品上取得領先。

真正令人刮目相看之處是，取得銷售第1名地位的VIZIO，員工數竟然只有90人。這跟擁有千人以上也不足為奇的日本企業電視事業部相較之下，中間減少的固定費用，相差程度有如天壤之別。不只是電視，甚至連液晶面板都自行生產的Sharp，它與VIZIO之間在固定費用上呈現的差異更大。說到這裡，似乎已經沒有繼續進行比較的必要了。

1. 改變貨物流通通路

為何VIZIO能夠以這樣少的員工數，奪取市占率第1名的寶座呢？主要的理由有兩點。第一，VIZIO出貨的店鋪最看重的是採會員制的倉庫型店鋪，對於其他通路業務，幾乎沒有配置的工作人員。

而所謂?會員制的倉庫型店鋪?，舉例而言就像美國的Costco Wholesale、Wal-Mart Stores的?Sam’s Club?等的型態。商品的陳列是一箱一箱的紙箱排排放置，僅貼上一張簡單的紙張說明商品項目，這樣極度簡約的方式節省下很大程度的販賣成本。跟北美最大家電販賣連鎖店的Best Buy相較起來，要求的利潤就低了1~2成。

因為會員制倉庫型店鋪能實現商品低價化，在北美地區，電視跟麵包一起被買走這樣的消費景況出現，VIZIO商品進入會員制倉庫型店鋪銷售，所展現的威力首次揚名世界。日本企業利用家電量販店來展示和銷售新機能電視的模式，曾經風行全球，這種模式能為家電業者帶來相對較高的利潤，但隨著電視功能的成熟，這種模式似乎已經不合潮流。

2. 發生變革的水平分業

以90人取得最高市占率的第2個理由是，VIZIO大膽地將業務委託給瑞軒；不管是設計、零件、製造、物流、維修等，VIZIO一概全交給瑞軒負責所有的業務。VIZIO認為：?如果什麼都要做，怎麼專心賣產品？?在這樣的產品企劃概念下，為了減少消費者的退貨，VIZIO透過「電話客服中心」(call center)，來傾聽客戶的需求，作為產品設計的重要參考。

因此兩家公司展開天衣無縫的?Give & Take?合作關係，一起把事業做大。這樣的關係和傳統上聽到的?水平整合?(horizontal integration)是不一樣的。傳統上所謂的?水平整合?，是和具備不同專業能力的企業共同合作，以賺取更大利益為目標的商業模式。例如個人電腦品牌供應商在開發出商品後，想要賣給消費者之前，除了要找到設計處理器的Intel公司，還要跟熟悉設計及量產的台灣EMS/ODM企業，把個別的專業領域集合起來後，才能把商品生產出來。

不過，VIZIO與瑞軒之間的關係並不是可以那麼簡單地二分化。總結來說，兩家公司相信?垂直整合?的特徵──?情報的非對稱性?程度低──也能在水平整合模式上實現。瑞軒的員工表示：?情報的非對稱性程度減少的話，除了可抑制商品價格的變動風險，同時又可以立刻將商品送到消費者手上。看似簡單的經濟學基礎概念，但除了VIZIO，其他的電視供應商到現在都沒想到把它應用在自己的生意上。?

採用VMI的運作模式

要進一步理解以上的發言，就不得不了解在台灣和美國的大企業實行中的?供應商管理庫存?（vendor managed inventory），簡稱?VMI?的運作型態。所謂的VMI就是，買方（在此指委託代工方VIZIO）和賣方（在此指製造供應商瑞軒）共有相同的販售情報及生產計畫。這樣的話，可以說賣方和買方的關係是基於平等的立場嗎？也並非如此。

賣方在買方售出庫存裡的商品後，才向買方發出請款單。這樣一來，賣方如果打算在買方指定的倉庫中囤積幾萬個商品，但遭到買方以?已經不需要?拒絕的話，賣方就一定要把庫存貨品收回。也就是說，庫存品的風險完全由賣方承擔。正因為這樣，賣方都不喜歡VMI的運作模式。

雖然如此，瑞軒在VIZIO還是小型新興企業的時期，跟VIZIO之間就採用VMI模式；此外，VIZIO員工指示出貨後，之後整個從美國的倉庫中發貨、一直到將電視發送到VIZIO賣場等業務，都是由瑞軒科技集團下面的美國瑞軒科技物流(AmTRAN Logistics)公司執行，而且連同成本也為VIZIO負擔。瑞軒科技等於是提供資金給VIZIO做生意一樣。

精密式業務分擔

為何瑞軒願意如此盡心盡力？一個理由是瑞軒的經營者期待著一件事：就是VIZIO的經營者王蔚能創造一個不管是銷售瑞軒的液晶螢幕或液晶電視都會賺錢的公司。想必讀者也能體會這個中緣由吧。然而，還有更重要的理由存在。瑞軒之所以願意在VMI及物流方面全部投入執行，那是因為看到之後隨之而來的好處。

例如VIZIO會將從美國Cotsco等店鋪收取到的款項記錄給瑞軒過目，記錄中包括出貨價格及販賣店鋪所辦的特價活動等情報。也就是說，瑞軒對於自行生產的出貨價格，以及VIZIO可獲取多少獲利等情報都能正確得知。因為如此，瑞軒能專注於放心生產又便宜又好用的產品。

圖二 : Vizio公司並非只重視價格，在機能和性能上保持需要夠用的同時，也注重外觀設計的高級感，仔細考慮這些條件之後，然後設計生產。該公司善加利用了水平整合模式的擴大，同時搭上會員制倉庫型店鋪興起的順風車。

瑞軒能得到的好處還不只這樣。消費者販賣店VIZIO瑞軒科技，這樣的一條路徑所面臨的退貨風險，不需要瑞軒科技負擔。因為VIZIO會自行將退貨的處理費用狀況也告知瑞軒，換句話說，瑞軒並不承擔退貨風險。這在北美是特別有用的公開情報，因為北美地區消費者退貨的情況很常見。

在預測（販賣目標台數需求預測）及生產計畫上，VIZIO和瑞軒科技也一起分擔。VIZIO依週、月、季、年等時間帶所做的預測，都會根據瑞軒科技每周的調查和意見為基礎而進行修正。對瑞軒而言可以抑制庫存風險，對VIZIO而言，則可以在全球的電子產業競爭中，控制高薪的美國工作人員成本。

聯發科也貢獻一己之力

以上是關於北美的電視市場中，VIZIO和瑞軒兩家公司如何建構合作關係的說明。像這樣將電視品牌和EMS/ODM企業結合起來的關係，對日本的電視品牌企業而言完全是做不到的事。但毫無疑問地，這是最先進的業務模式。

還有一家台灣企業也支援以上的合作模式，在這裡也順便指出來，它就是台灣的聯發科。液晶電視普及的初期，瑞軒的開發能力跟日本企業無法相比，而解決問題的關鍵就在聯發科提供標準產品ASSP給瑞軒。聯發科除了擁有應用處理器及軟體的開發能力，它所提供的大型積體電路(LSI)價格既便宜，性能也很好。

「能推出一個價格是消費者負擔得起的電視，並非是透過採用便宜零件生產出來的，而是透過優秀企業的合作，加上彼此堅強的合作關係所達到的。」VIZIO老闆王蔚曾在2009年時對我表示了這樣的意見。台灣企業這樣的業務模式，我認為是值得向世界誇耀的財產。

作者大槻智洋 (Otsuki Tomohiro)為本刊特約主筆，現任台北科技市場研究CEO；otsuki@tmr.tw